二、品牌延伸的缺點
　　1、稀釋原有的品牌個性

　　如果延伸產品的個性與品牌與之前留在消費者心智中的個性相背離，則品牌延伸不僅很難成功，反而會稀釋品牌的個性,傷及品牌原有價值。

　　早年，美國的“派克”鋼筆質優(yōu)價貴，是身份和體面的標志，許多社會上層人物都喜歡帶一支派克筆。然而，1982年新總經(jīng)理上任后，把派克品牌用于每支售價僅3美元的低檔筆上，結果，派克公司是獲取了有限的低檔筆市場，但喪失了一部分高檔

　　1、 認知不適應

　　品牌是某一品類在消費者心目中的行業(yè)代表時，在品牌延伸中，往往會讓消費者難以接受新產品。比如消費者覺得喜之郎是果凍布丁，難以接受喜之郎同時還是奶茶。

　　如果品牌被用在另一類別產品上，那么這一品牌在消費者心中就難以再成為原品類的代名詞，在這種情況下，其他品牌就會趁機而入，篡奪原品牌在消費者心目中的位置。留出來的心理空隙就會被其他品牌填充。

　　2、 心理沖突

　　如果品牌的個性與消費者對新產品的心理感受不一致，消費者心理會產生沖突。品牌之王寶潔在品牌延伸上也犯過一次重大失誤，飄柔洗發(fā)水從2004年開始延伸到香皂、沐浴露。眾所周知，飄柔是“洗發(fā)水”的認知在消費者心智中太強烈了，所以用飄柔沐浴露的時候，消費者感覺總是用洗發(fā)水在洗澡，產生嚴重的心理沖突。再加上消費者對沐浴露品牌利益的期許是“滋潤、美白、柔嫩”等，與飄柔的個性“柔順”也很不一致，所以飄柔的延伸遇到了終端失敗。

　　美國Scott公司生產的舒潔牌衛(wèi)生紙，本是衛(wèi)生紙市場上的頭號品牌，但隨著舒潔餐巾紙的出現(xiàn)，消費者的心理發(fā)生了微妙的變化。對此，美國品牌大師艾•里斯幽默的評價說:“舒潔餐巾紙與舒潔衛(wèi)生紙，究竟哪個品牌才是為鼻子策劃的?”結果舒潔衛(wèi)生紙的頭牌位置很快被寶潔公司的Charmin牌衛(wèi)生紙所取代。

　　國內的活力28從洗衣粉延伸到礦泉水，榮昌肛泰口服液延伸到榮昌甜夢口服液，則屬于既有品牌認知和聯(lián)想與新產品產生心理沖突達到最激烈狀態(tài)而慘敗的典型案例。

　　4、蹺蹺板效應

　　在一些產品領域，一個品牌不能同時代表兩個完全不同的產品，如果品牌被用在另一類別產品上，那么這一品牌在消費者心中就難以再成為原類別的代名詞，即前面所提及的認識不適應會導致一種上來時，另一種就要下去，這就是品牌延伸中的蹺蹺板效應。在美國，Heinz原本是腌菜的品牌，占有最大的市場份額。后來，公司用Heinz代表蕃茄醬，做得也十分成功，使Heinz成為蕃茄醬品牌的第一位。然而，與此同時，Heinz喪失了腌菜市場上的頭把交椅，被Vlasic取代�？杀�的是，堡壘從內部被攻破了。競爭對手費盡心機也沒能夠把Heinz從腌菜第一品牌的位置上擠掉，Heinz卻自己搞掉了自己。

　　蹺蹺板效應主要發(fā)生在品牌是某一個產品代名詞的情況下，新產品的宣傳和銷售將導致消費者對品牌與老產品之間聯(lián)系的緊密程度下降，從而導致老產品銷售下降�！�

　　三、辨證地、系統(tǒng)地看待品牌延伸的優(yōu)缺點

　　3、 要綜合權衡優(yōu)缺點來決策是否品牌延伸、如何進行延伸

　　很多時候，一項品牌延伸往往上述優(yōu)點和缺點都有，相互摻合在一起，很少有絕對是優(yōu)點或缺點的，更不能因為有某方面的缺點就認為這樣的品牌延伸就是錯誤的。品牌延伸的首要戒律是不改變品牌的原有個性。核心是兩相權衡取其利，例如蹺蹺板效應普遍發(fā)生在品牌延伸中，延伸產品導致老產品銷售下降，但如果延伸后品牌總的銷售和利潤上升了，那么這種延伸是值得的，上文提到由于心理沖突的原因，美國舒潔公司生產舒潔牌衛(wèi)生紙，本來是衛(wèi)生紙市場的頭號品牌，但隨著舒潔餐巾紙、面巾紙的出現(xiàn)，消費者的心理發(fā)生微妙變化，舒潔衛(wèi)生紙的頭號位置很快被寶潔公司的charmin牌所取代。有人就據(jù)此認為舒潔的品牌延伸大錯特錯，實際上舒潔雖然在失去了衛(wèi)生紙的頭牌，但成了在整個生活用紙行業(yè)的全球第一品牌，舒潔品牌每年獲取的綜合收益要高于P&G的charmin。故舒潔的品牌延伸也是正確的。在國內市場，維達、純點、清風、五月花等知名品牌都是一個品牌延伸到衛(wèi)生紙、餐巾紙、面巾紙等所有生活用紙產品上。又如聯(lián)合利華的力士品牌從香皂、沐浴露延伸到洗發(fā)水后，的確在單品上的銷售不如那些品類單一的品牌，在香皂和沐浴露的銷量不及六神和舒膚佳，洗發(fā)水不如飄柔，但總的業(yè)績和品牌的贏利并不差，所以力士的品牌延伸不能認為是失敗的。

　　當然，隨著原先的主力品牌的成熟和市場競爭的加劇，競爭者推出專門針對細分群體的的個性化品牌，那么就不應再以品牌延伸為主進行擴張，而應考慮多品牌戰(zhàn)略。主力品牌以背書品牌和雙品牌的形式來助推新品牌的成功。如隨著集中財力扶持成功娃哈哈品牌后，進入碳酸飲料和果汁牛奶混合飲料再用娃哈哈品牌，顯然不適合這些新產品和目標消費者的個性。因此，娃哈哈采用了新品牌“非�？蓸贰焙汀盃I養(yǎng)快線”，其中娃哈哈以顯著的標識出現(xiàn)在包裝的正面和廣告中與新品牌形成雙品牌關系，來助推新品牌的成長。舒潔原來用舒潔一個品牌延伸到衛(wèi)生紙、餐巾紙、面巾紙，后來也開始發(fā)展多品牌來適應個性化的需求，開始提供薇華牌面巾紙和棉絮牌浴室衛(wèi)生紙。但并不能據(jù)此認為早期舒潔和娃哈哈的品牌延伸是錯誤的，企業(yè)在發(fā)展早期應該先集中財力扶持一個品牌成為大品牌，況且早期的消費者需求的個性化沒有顯著到要發(fā)展多品牌的境地。舒潔原來大搞品牌延伸是對的，后來發(fā)展多品牌也是對的�！　�

　　4、 品牌延伸的很多缺點產生需要相應的前提條件與土壤，不要草木皆兵地把不會有的缺點或小缺點夸大

　　上述的品牌延伸缺點有時候在很小的范圍內，完全是可以接受的，況且很多時候只是一種趨勢和可能性，這些缺點產生往往需要相應的前提條件和土壤。許多環(huán)境中，這些前提條件和土壤并不存在。比如蹺蹺板效應，只有當新產品的宣傳且銷售量很大，且消費者對新產品的認知強度不亞于老產品的時候，才可能對品牌與老產品之間的緊密聯(lián)系產生沖擊。如果企業(yè)的戰(zhàn)略是新產品搭上成功老品牌的便車進行銷售，分攤一點品牌建設和通路成本，延伸產品的宣傳力度與銷量較少，則根本不會破壞品牌與老產品之間的緊密聯(lián)系，更不會稀釋品牌的個性。娃哈哈的關帝酒和感冒液無非是搭娃哈哈品牌的便車賣掉一點而已，廣告活動很少，又有多少普通消費者知道并消費過娃哈哈的酒和感冒液呢？酒與感冒液不足以破壞消費者心智中娃哈哈與主導產品的緊密聯(lián)結。

　　5、 通過品牌延伸的方向、時機、步驟、傳播策略的配套、階段重點的把握，完全可以避免和降低品牌延伸的風險，發(fā)揮并放大品牌延伸的優(yōu)點

　　延伸方向上選擇使用價值或者關聯(lián)度比較接近的產品進行率先延伸，能有效降低認知的不協(xié)調性，弱化對原有產品的影響，更容易推動延伸產品的成功。萬寶龍靠筆起家，但延伸到皮具、手表、眼鏡后銷量相當不錯。因為萬寶龍代表的身份和檔次，都是筆、皮具和鋼筆共同的使用價值，顧客通過書寫筆建立起來的對萬寶龍的認同能較快轉移到皮具與鋼筆上；海爾通過冰箱成名后，最早延伸的產品是空調與冰柜，都是制冷產品。產品之間的關聯(lián)度很高，消費者具有天然的高接受度，因此延伸非常成功，然后再延伸到關聯(lián)度相對較弱的產品，循序漸進完成產品結構調整。

　　時機點上，選擇原有的產品做到絕對強勢的時候進行延伸，則可以減少品牌延伸中的蹺蹺板效應，提升延伸產品營銷的成功率。萬寶龍是頂尖書寫筆的代名詞，延伸到皮具和手表后并沒有產生“延伸產品上來、老產品下去”的蹺蹺板效應。因為萬寶龍首先在高檔筆市場站穩(wěn)了腳跟，沒有任何其它品牌可以與之抗衡，延伸到皮具、手表后，消費者心智中最景仰的頂尖筆還是萬寶龍。

　　通過漸進式的延伸，再加上傳播宣傳策略的配合，把品牌原先的主要聯(lián)想從代表某一具體品類升級為代表某一抽象的價值后，品牌作為某一品類代名詞造成的認知不適應和蹺蹺板效應等延伸風險可以得到稀釋，把品牌發(fā)展成具有高度包容性的綜合品牌。海爾最早的主導產品是冰箱，當時海爾在消費者心智中是冰箱的代名詞，延伸到空調和洗衣機后，海爾不斷地輸出“真誠到永遠”、“零缺陷、OEC管理”、“五星級服務”、“海爾、中國造”等有效驅動消費者認同各種電器的信息，使海爾擁有了包容各種電器的品牌資產和聯(lián)想。